Управление изменениями: коротко о важном
Что такое управление изменениями?
Говоря официальным языком зарубежного стандарта (отечественных аналогов или чего-то похожего пока не существует) известной профессиональной ассоциации ACMP (Association of Change Management Professionals), управление изменениями - это применение структурного (системного) подхода и соответствующих методов к процессу перехода организации из текущего состояния в будущее с целью достижения планируемых результатов.
А под «изменением» наши зарубежные коллеги понимают не единичное, либо разовое событие, а переходный процесс, сопровождаемый многочисленными и разнообразными событиями, то есть переход из текущего состояния в будущее состояние.
Давайте согласимся, что это весьма и весьма существенная разница с тем, как обычно воспринимаются термины «изменение» или «управление изменениями» в нашей стране.
Зачем это вообще нужно?
Необходимость управления изменениями обусловлена несколькими причинами. Слияния и поглощения, смена руководства и внедрение новых технологий являются самыми распространёнными факторами, влияющими на необходимость управления этими изменениями. Также отмечаем, что необходимость организационного развития в условиях быстрой цифровой трансформации в большинстве отраслей вынуждает компании внедрять новые продукты и процессы. Однако эти инновации часто нарушают работу сотрудников и сложившихся рабочих процессов, что обуславливает необходимость сопровождения этих инноваций эффективным управлением изменениями.
Мы уже не говорим о том, что даже казалось бы, простые и понятные организационные изменения в организациях все также требуют управления этими изменениями, так как они имеют существенное влияние на персонал – основу любой организации.
Типы организационных изменений
Наука не пришла к единому мнению о количестве типов организационных изменений. Так, например, Гарвард Бизнес Ревью выделяет два типа изменений: адаптивные и трансформирующие. Их коллеги из другой организации считают, что таких типов три: изменения в развитии, переходные изменения и трансформационные изменения. Но непреложным фактом остается одно: подавляющее большинство профессионалов сходятся во мнении, что управление изменениями требуется в следующих случаях:
· Внедрение новой технологии
· Внедрение новых продуктов или информационных систем
· Смена руководства
· Изменение организационной культуры
· Времена кризиса или отсутствия доверия
Как это работает?
Управление изменениями должно представлять собой продуманный, структурированный план, который должен быть адаптирован к потенциальным улучшениям. Подходы руководителей к управлению организационными изменениями различаются в зависимости от масштаба, потребностей и потенциальной заинтересованности сотрудников.
Успешное управление изменениями — это совокупный результат понимания всеми ключевыми заинтересованными сторонами сути инициатив, связанных с изменениями. Это требует проактивного взаимодействия и поддержки позитивного опыта сотрудников, включая поощрение их к конструктивной обратной связи и постоянное информирование об изменениях в бизнес-процессах или сфере деятельности. В конечном счёте, именно инновационные, креативные и совместно разработанные, ориентированные на человека решения приводят к наиболее эффективным историям управления изменениями.
Мифы и легенды
1. Многие воспринимают управление изменениями как часть проектной деятельности организации.
Это не так.
Управление изменениями прекрасно существует и в обычной, т.н. «операционной» деятельности организации. Вышеупомянутый стандарт ACMP четко разделяет проектную деятельность и управление изменениями: Project management и Сhange management являются взаимодополняющими, но все-таки отдельными дисциплинами. Совместные действия в рамках этих дисциплин могут быть взаимозависимы и накладываться друг на друга.
2. Многие руководители полагают, что управление изменениями – это что-то вроде плана-графика, как, кого и в чем мы будем информировать при изменениях.
Это вообще чушь, хотя, признаемся, что это крайне распространенное мнение.
И, к сожалению, этот подход сегодня доминирует. Мы сами сталкивались с этим. Так, один руководитель высокого уровня одной крупной организации, убеленный сединами, отмеченный грамотами и наградами, имеющий дипломы MBA и семизначную месячную зарплату, искренне считал, что отличным чейндж-менеджером может быть любой из подчиненных ему руководителей, и считал, что коммуникационный план работы с сотрудниками – это все, что ему нужно. Оставляя в стороне и даже не принимая в расчет низкую организационную культуру своего предприятия, слабые, а подчас и отрицательные личностные качества своих многочисленных «правых рук», сопротивление персонала, отсутствие стратегии по управлению изменениями, и даже отсутствие инфраструктуры управления изменениями. Он искренне полагал, что знает всё и всегда, и во всех случаях прав (признайтесь, узнали себя?). При этом, он вообще не читал даже литературы на этот счет, и уж тем более литературы деловой и серьезной. Да, такому не объяснишь. Ему бессмысленно говорить, что даже если управление изменениями и не развито в настоящее время у нас, это не значит, что оно не является сложнейшей управленческой дисциплиной и стратегическим управленческим ноу-хау. Многие продвинутые компании в развитых и развивающихся странах платят серьезные деньги, чтобы внедрить это у себя. А этому высокому руководителю можно только сказать, что воинствующий непрофессионал на высокой должности – однозначный путь в никуда. Ну и констатировать, что его диплом MBA вряд ли стоит затраченных на него денег. И что он никогда не найдет себе другую работу, если его вдруг уволят.
3. Без управления изменениями можно легко обойтись.
А вот это правда. Но только в том случае, если ваш бизнес – это газетный киоск или ателье по ремонту обуви.
Все остальные понимают, что мы живем в быстро меняющемся мире. Постоянно появляются не только новые технологии, но и новые требования клиентов. Чтобы оставаться на рынке – нужно соответствовать, а, значит, нужно развиваться проактивно, а не только посредством «догоняющего развития». А это – постоянные изменения. Среды, продукции, культуры, людей. И без планирования этих изменений и без управления ими далеко не все из задуманного вами сбудется.
А кто проводит (курирует, руководит) управление изменениями?
А вот именно здесь и зарыт краеугольный камень этой управленческой дисциплины. И здесь мы еще раз вспомним незадачливого биг-босса из текста выше.
Это правда не может делать каждый, или как по словам одного оратора, «не только лишь все». И не только у нас мало таких специалистов, у нас даже мало таких вакансий. На американском портале indeed.com - больше 5000 (!) вакансий для сертифицированных специалистов, у нас на хедхантере – 4 (четыре), да и те, к сожалению, слабо релевантные. Это на сегодня, возможно (надеемся), в будущем их число возрастет.
Просто потому, что требования очень жесткие. И требования предъявляются в профессиональной сфере, а не только в сфере ублажения начальников всеми возможными способами. К необходимым качествам чейндж менеджера относят необходимость владения широким спектром управленческих навыков, таких как: эффективная коммуникация, включая умение активно слушать свою команду и коллег, высокоразвитый уровень эмоционального интеллекта, сильные организационные навыки, внимание к деталям, навыки решения проблем и принятия решений, умение делегировать без микроменеджмента и многое-многое другое. А в серьезных организациях, помимо этого, руководитель этого направления обязан будет уметь внушать доверие собеседнику, уметь создавать коалиции из сотрудников и групп сотрудников, улавливать сопротивление изменениям и признавать личностные трудности, с которыми люди сталкиваются при изменениях, уметь выдерживать любой уровень представительства, включая возможный уровень первых лиц внешних заинтересованных сторон, а также иметь способность мыслить стратегически и обладать «helicopter view».
Много у вас таких людей в офисе? А у нас такие люди есть.
А есть примеры успешного или неуспешного управления изменениями?
Давайте приведем пример, который известен абсолютно всем. Помните, как с началом коронавируса пошли изменения, и даже не важно, что лежало в их основе. Изменения объективно были, и мы видим поставленную задачу, причем глобальную – обеспечить вакцинацию и выдать паспорта здоровья или в нашем случае куар-коды. В известной нам Европе управление изменениями есть, они достаточно давно развивают эту культуру, и это очевидно для любого специалиста в этой области, и результат на лицо – было проколото вакциной (и многие не по одному разу) около 80% населения, в кабаки и магазины все ходили по зеленому паспорту. Протестовало абсолютное меньшинство, и его максимальный потенциал – те самые 16,5%, которые отстающие всегда. То есть, задача решена.
А у нас, без управления изменениями – а то, что их не было в этом проекте это абсолютно очевидно – совершенно другой результат. Уколото и с куар-кодами по разным оценкам было от 40 до 50% - и это значит, что даже группа «раннего большинства» задействована не вся. И весь проект по вакцинации и куар-кодам был поставлен под вопрос. И каждый следующий процент давался совсем не просто, и требовал огромных ресурсов, то есть денег. А лишние деньги тратить никто не любит, особенного государство, и задачу снять было нельзя…
Вот чтобы не попадать в такие ситуации, и нужно управление изменениями.
Какой вывод в такой ситуации: мы видим, что изменениями можно управлять, а можно и не управлять. Выбор за вами.
