Абсолютный эксклюзив: интервью с нашей бывшей сотрудницей
Здравствуйте, уважаемые читатели нашего блога!
Сегодня мы хотим порадовать вас совершеннейшим эксклюзивом, который, надеемся, будет небезынтересен не только нашей команде и клиентам, но еще и тем представителям реального сектора экономики, которые хоть что-то, но производят и, вдобавок, хотя бы немного задумываются о вопросах качества, улучшений или сокращения потерь.
Мы представляем вашему вниманию интервью с нашей бывшей сотрудницей, отработавшей у нас в команде более 10 лет и являющейся по-настоящему квалифицированным специалистом в области качества, бережливого производства и 6 сигм, участвовавшей в реализации действительно крупных и интересных проектов. Более того, проектов успешных и прорывных.
Для сохранения инкогнито назовём главную героиню нашего интервью, скажем, Франческой. И не будем говорить, где именно она теперь работает. Ее история и сложна, и проста. Она действительно профи с огромным опытом. Как и вся наша команда, она безупречна с точки зрения морально-этических качеств. Она прекрасный эксперт и работник. Есть руководящий опыт и скиллы. Но… она устала. И вот, после многих лет разъездов и командировок, она решила найти себе работу рядом с домом. Весьма уютным, надо сказать, домом, расположенным не особенно далеко от главного города Челябинской области. «Чтобы больше не видеть этих бесконечных самолетов и гостиниц» - как когда-то она с улыбкой сказала интевьюеру, которого для той же самой конфиденциальности мы будем называть Маурицио. И давайте простим этим достойным людям обращение на «ты», ведь они так давно знакомы и очень долго работали вместе. Итак…
Маурицио (М): Франческа, привет! Почти год прошел, как ты стала представителем реального сектора. Как поживает малый бизнес? Или у вас средний?
Франческа (Ф): Средний, пожалуй. У нас только здесь человек двести, а так компания вообще большая, пару-тройку тысяч наберется.
М: Мы все знаем причины твоего ухода – хотела нормального графика, без проклятых командировок, иногда видеть детей, не садиться за комп в выходные… Может что еще? Денег заработать? Сделать что-нибудь великое на благо родного города?
Ф (смеется): Я небольшой любитель Челябинска.
М: А на какую позицию ты шла? Кем собиралась командовать и кому подчиняться?
Ф: Приходила на руководителя отдела контроля качества, предполагалось, что в подчинении будет 3 лаборанта, а подчинение – директору непосредственно. До меня на этой позиции была девушка. Химик по образованию.
М: Понятно. Ладно, тогда рассказывай, какую первым делом задачу перед тобой поставил руководитель? Вот первое, что он сказал? «Франческа, мы хотим, чтобы ты…» - что? Сделала нам бумаги, СМК, наладила качество, или там разогнала бездельников. Ну, что было?
Ф (смеется): Про бумаги, кстати, тоже было. Сертификат у компании тоже был, при том, что ИСО 9001 для нас добровольно, можно было и не делать. И бумаги, соответственно, как водится – комплект, который кто-то когда-то за какие-то деньги делал, раз в год к инспекционнику (1) искали по всем ящикам и шкафам, протирали с него пыль, ну и дальше, как говорится, «на серьезных щах» получали типовые замечания эксперта, ну и до следующего года. Ну, ты знаешь, Маурицио…
М (смеется): Да, слышал, что так иногда бывает… Удивительно, а они реально что ли ездили на производство, при таких-то вводных??
Ф: Да большой сертификационный центр-то был, а они ездят, да… иногда. Я, кстати, через месяц работы от сертификата отказалась. Набрала им, я же их всех знаю… Говорю мол, Меланья Дональдовна, вы уж меня извините, но приостанавливайте нас, мол, денег нет, да и времени, журналы всякие разные делать. Она аж расстроилась. Говорит, что же ты, Франческа Ансельмовна, что же ты так коллег по цеху-то… Ну посмеялись с ней, в результате. А возвращаясь к твоему вопросу – начальник две вещи попросил: процессы выстроить и с качеством разобраться.
М: Ого! Ничего себе с ходу масштабчик задач-то… А про процессы-то он откуда узнал? Если про качество – более-менее понятно, а вот услышать про процессы в челябинской глубинке я что-то не ожидал. Или какие процессы он имел в виду?
Ф: Нет, действительно, он процессный подход имел в виду. Я сама удивилась. Но он, оказывается, дополнительно учился, на курсы ездил, даже про бережливое производство что-то слышал. Сказал, правда, что глубоко не погружался. Но уже это здорово. Хотя и молодой еще.
М: Однако… Ну что же, повезло тебе в какой-то степени, получается, раз руководство про процессный подход говорит. Ну и в каком состоянии ты нашла процессы в компании? Чтоб их выстроить поскорей…
Ф. А ни в каком. Их не было.
М: То есть, как я правильно понимаю, тебе продемонстрировали тот самый знаменитый нулевой уровень зрелости процессов из семи возможных? Как по учебнику, где в таких случаях пишут – «процессы не определены и не описаны»? Правда что ли?
Ф: Увы, правда. Причем в чистом виде. Причем даже на производстве, прикинь? Даже по технологии производства – реально делали, как кто-то когда-то учил.
М: Прямо как у Высоцкого было, получается – «…мы многое из книжек узнаем, а истины передают изустно…». Трудновато представить, честно сказать. Если б я тебя не знал, я бы не поверил. А качество как в таком раскладе? Тоже никак, как я догадываюсь…?
Ф: А качеством девушка-химик как раз и занималась. Правда, «качество» было как раз по ее специальности – химии. Нет в продукции вредных примесей – и ладно. А руководство «на голубом глазу» считало, что она как раз и занимается качеством.
М (смеется): Думаю, ты не стала им на начальном этапе работы объяснять им разницу между качеством и безопасностью продукции? А зачем тогда тебя приглашали, если был человек по качеству, а руководство хоть и не погружалось, но было в теме якобы?
Ф: Так отказы пошли. Термин «отказ», кстати, тут никто вообще не употребляет. Они расширились, появилась еще одна производственная площадка, а потом и еще одна. А отказы стали расти лавинообразно. И причин полно, и все разные. То температурный режим нарушится, то сроки, то еще что. Поставщики, опять же, со своими всем известными «сертификатами» и качеством… И, соответственно, возвраты по полной программе. Много готовой продукции улетало, как говорится, в трубу.
М: А как вообще была на предприятии квалификация остального персонала, если про качество говорить? Как лаборанты твои оказались, толковые?
Ф. Нулевой уровень. Кое-где даже ниже. Ладно лаборанты, даже технолог записей по отказам и их причинам не вел. Утилизировали продукцию – списал по себестоимости. И все. Так что вместо описания процессов для начала пришлось лабораторией заниматься. Тоже много нового и интересного узнала. А как погрузилась – волосы дыбом встали. Прикинь, они пробы правильно брать не умели. Как девчонка-химик их учила, так и работали. На неповеренном, кстати сказать, оборудовании (смеется). И даже и близко не по ГОСТу, а так, как до этого учили её. Что тут скажешь…? Я вот думаю, как ей не стыдно-то…
М: Тут говорить-то нечего, понятно все… Спрошу только – а продукция-то все это время поступала на рынок-то? Люди брали? Радовались?
Ф: Еще бы. Еженедельно, и в больших объемах. Несколько лет подряд. Пришлось разгребать все это хозяйство, переучивать тех, кто еще способен воспринимать, гнать остальных. Оборудование в лабораторию дозакупать, поверки проводить, переучивать на официальные методики. И лаборантов у меня уже 7, и начальника лаборатории сейчас берем нового, а то у меня вообще времени нет. Начальство хорошо зашевелилось, когда поняло, чем ситуация грозит. И то, что ни до процессов, ни до качества мы с такими раскладами вообще никогда не дойдем.
М: Скажи, Франческа, а сколько тебе времени давали, чтобы разобраться и вникнуть целиком? Сфера-то для тебя новая. И сколько ты сама себе отводила, чтобы полностью погрузиться, так сказать, с деталями?
Ф: Сфера новая, это понятно, но ты же сам знаешь – в каких только сферах не работали. И с производством разбирались, и с нефтедобычей, так что… Начальник про полгода говорил, стандартный срок, в общем-то. Я сама думала месяца за три-четыре во все вникнуть, но тут, учитывая «пожар» с вопросами безопасности и кризис из-за расширения, пришлось за месяц-полтора разбираться. Без выходных, по старой памяти (смеется).
М: А начинала с чего?
Ф (смеется): Начинала, как ты меня учил, планы писать. А если серьезно, то реально с них и начинала. Слава Богу, тут их надо только у директора одобрить, а не согласовывать с тучей народу с «глазами по шесть копеек», как кое-где бывает. Потом – простейшее обучение по вопросам качества своего и смежных подразделений. Чтобы хоть понимали, о чем речь идет. И переставали делать, как хочется, как привыкли, или просто, как чешется где у кого, так и делаем… Дальше верхнеуровневое описание процессов, SIPOC наш любимый. Поиск адекватных контрольных точек и объективных метрик. В общем, все как всегда (смеется).
М: Так, тогда вопрос следующий. А как удалось донести до руководства, что качество зависит целиком и от всего? Это первый вопрос. И вопрос второй - человек с твоим бэкграундом в области качества, в области процессов всегда видит все вот эти системные вещи на предприятии, горизонтальные и прочие связи, ну и естественно предлагает корректировать деятельность замов по другим направлениям. А у них вот тут начинается зубовный скрежет, когда им говорят, что надо работать немножко по-другому. Вот этот вопрос - как ты работала с сопротивлением? Не персонала, понятно, а всякого разноуровневого начальства?
Ф: Ты знаешь, как-то само получилось. Я ведь взрослая уже, работать умею и ответственности никогда не боялась. Если говорю что – то значит так оно и есть. А замы да… Они тут молодые все, не зумеры, конечно, но близко к тому. И так получилось, что слушали, понимали, что дело говорю, ну и делать начали. К начальству точно не бегала по каждому вопросу. Да и потом, когда процессы описывали, я ж с ними со всеми плотно общалась, завязался рабочий контакт. Но если публиковать будешь, напиши, что с сопротивлением успешно работала, благодаря опыту и профессионализму (смеется). А по первому твоему вопросу – да то же самое, в общем-то. Если можешь свой предмет, пусть и сложный, объяснить просто, понятно и без искажений – все услышат, а не только начальник.
М: Скажи, пожалуйста, вот ты как человек опытный, участвовавший в реализации крупных проектов, знаешь, что для системного обеспечения качества необходима инфраструктура. Помимо того, что тему должен продвигать старший из начальников, это само собой. И как минимум это значит, что человек, который отвечает за качество, должен, соответственно, быть каким-то образом имплементирован в руководящую иерархию. И иметь хоть какие-то, но ресурсы. Этот вопрос ты поднимала, его удалось решить? Как он решился и что руководство в этот момент думало и говорило?
Ф: Ты знаешь, я сама не поднимала, но однажды ко мне подошел учредитель и спросил, что нужно сделать, чтобы освободить меня от работы.
М: Однако прямо так сразу и на мороз? Здорово, видимо, достала ты их своей активностью?
Ф (смеется): Имела в виду, что от той работы, которой я не должна заниматься. Фигней всякой, бегать за всеми и поправлять. Нет, они пришли к тому, что они видят, что именно я могу сделать, и видят, что я это не могу сделать из-за отсутствия времени. Понимают, что это намного более важные вещь, и что у меня компетенции намного выше, чем для того чтобы сидеть вот с этими лаборантами несчастными, например, да и так далее.
М: А что именно их сподвигло тебя заметить, да еще и на уровне учредителей? Что-нибудь совсем серьезное удалось сделать за 9 месяцев? Ну, кроме перезагрузки лаборатории?
Ф: Нет, конечно, совсем серьезного пока ничего. Но есть подвижки. Мы теперь качество контролируем не до двери нашего завода, а до прилавка, и температурный режим заодно (смеется). Технолога и его богатырей научили по-новому считать, контрольных точек им понаставили. СОПы делаем, или как тут это называется - инструкции и памятки. По процессу загрузки на две трети уменьшили время цикла. Прикинь, приходится видеоинструкции записывать, молодежь что-то плохо стала читать тексты на бумаге. А, физхимию еще в лаборатории стали измерять, раньше этого тоже не было, а надо. Перевели потери в рубли, кстати, интересная картина получилась. Начальство даже чуть не поперхнулось, как мне кажется. Статконтроль правда только кусками.
М: А чего так кусками-то?
Ф: Так как чего, я с этим со всем так целиком процесс-то и не отрисовала до сих пор, VSM (2) а в нормальном виде и полностью посчитанного так и нет пока. Сам знаешь, поди, это не пять минут-то. Это только шарлатаны всякие учат КПСЦ за день в бумаге рисовать и прибивают его потом к стене гвоздями (смеется).
М: А потери-то хоть пошли вниз?
Ф: А с чем я тебе сравню? Май с июнем? Голословно говорить не буду, а когда фактические цифры хотя бы за полгода подведу, тогда и скажу, а сейчас-то как? У меня записи только с мая этого года начались, до этого вообще пустота. Народ вообще ничего не фиксировал, кто-то что то помнит, кто-то вообще ничего не помнит, а по памяти и по словам вводить данные я, пожалуй, воздержусь.
М: А проекты ты делаешь? Имею в виду классические Лин-6-сигмовские проекты.
Ф: Делаем, конечно. В начале работы с процессом заправки разбирались еще. Ну как классические… Масштаб может и не тот, но делаем, конечно. А как иначе разбираться-то, если проблемы надо системно решать…
М (перебивает): Нет, подожди, я имею в виду классические проекты - в смысле с документационным обеспечением, с уставом, с toll-gate ревью, с привлечением владельца процесса, спонсора или даже чемпиона лучше.
Ф: А вот тут – нет, увы. Заинтересантов маловато. Кроме сотрудника (взяли мне помощника не так давно) что-то ни в ком я не вижу особенного желания. Но может еще появится, будем надеться…
М: Я к чему спрашиваю-то – понятно, что ты и без этого можешь проекты делать. Но ведь хорошо известно, что если вовлекать народ в проекты, то внутренняя культура организации здорово растет. Как это называется – инвестиции в человеческий капитал или вроде того. Чтобы, так сказать, все прочувствовали – от босса до курьера. Ведь если делать систему непрерывных улучшений – культура крайне важна. Интерес должен быть.
Ф: Слушай, Маурицио… Культура говоришь… Да какая культура, если еще в январе на одной из площадок пробы иногда по два месяца подряд «забывали» брать… Не готовы мы еще, да и действительно, инфраструктура должна быть, а не я одна, ну плюс сейчас помощник есть. Ты не знаешь, наверное, но сейчас на реальном производстве денег-то и вправду сильно меньше стало. На спичках экономим, и это у всех так сейчас… Сейчас подход-то какой – консультантов дорого нанимать, давай, мол, мы сейчас возьмем сотрудника, и он нам за полгода все сделает. И контролировать его легко – он же зарплату получает. И гадостей писать не будет, мол у нас плохо все, краснеть не придется…
М: Про насчет меньше денег – слышал, конечно. Сами экономим, видишь, сам тебя интервьюирую, вместо того чтоб писаку какого нанять… (смеется). А насчет сотрудника – можно и налететь ведь. Я сам, помнится, собеседовал пару-тройку «мастеров с поясами», ха-ха. Было дело, как же… Пояс за двухдневные курсы получает, знаний – ноль, опыта – ноль, глаза стеклянные, зато – «под руководством наставника…» и сертификат в рамочке. Профанации много что-то стало, не находишь?
Ф: Я тебе больше скажу… Общалась с Серджио, с коллегой – сейчас первый зам на {неразборчиво}. C flute (3) Ombrа di Luna (4) в руках, так сказать, общалась. Говорит – у нас бережливка (5) не пошла. Не пошла, мол, и все тут... Спрашиваю его, что и как было… А он говорит, мол, обучили всех почти поголовно. Сессия для руководства. Сам два дня сидел, про инструменты записывал, про 5S. Повесили доски какие-то первым делом. Ходили, спрашивали, что да как. Что-то долго писали. А потом - предложили сократить количество совещаний! Вау! Сам бы я в жизни не додумался бы. Ну и как везде – покрасили полы, нарисовали желтые линии, и – адьё! Убрались правда мы в цехах под это дело и инструменты разложили. Доски стоят, пылятся. Мастера недели две кряхтели на Кайдзенах… толку – ноль. А, еще получил рационализаторские предложения купить рыбок в переговорную, поставить в бухгалтерию кондиционер, заплатить побольше денег на ДМС, чтоб с зубами, ну и вишенкой на торте – провести корпоратив, чтоб сплотить коллектив.
М: Не спросила, почём оказался этот праздник жизни, в рублях если считать в российских?
Ф: Не, не спросила… А, тебе интересно же… Погоди, это не все еще. Он еще говорит вот что: по факту учат только двум инструментам – 5S и 5W. Это освоить можно. Но, собственно, и все. Еще говорит, что надо резать косты и сокращать время протекания процесса.
М: Это еще что за зверь такой?? Куда у них протёк несчастный процесс?
Ф: Это они так время цикла (6) называют. Говорю ж тебе, сейчас уровень некоторых «экспертов» стал – просто беда. Ну вот как – сейчас на производстве внедрение бережливки – это реально два инструмента, 5S и 5W, линии в цехах и следы на полу. Красные следы к директору, зеленые в столовую, коричневые – в туалет. Все, точка. Так вот, он мне и говорит: мол, Франческа, может ты бросишь это свое производство нынешнее, и айда к нам, а? Сделаешь нам систему, я под тебя должность выбью. Я ему говорю – шутишь что-ли, у тебя только в непосредственном подчинении больше двух тысяч, тут команда нужна. Без дураков команда, и чтоб компетенции разные у людей были, и не псевдо-, вдобавок… Не сделает один человек в жизни такое… Ты, Серджио, вот думаешь, что у меня волшебная палочка есть, я приду, ей взмахну и все чудесным образом наладится. Не бывает так, тут работать надо, и разбираться в теме… И, кстати, должность ты выбивать будешь год, тебе ее не только с Москвой, а еще и с Луной согласовывать заставят…и работать потом мы будем также «быстро и хорошо». Потому что деньги-то у вас наполовину казенные, вы ни систему ни сделаете, ни даже департамент, вы и закупку провести нормально не можете, раз вам так внедряют… Кто вам втюхал такое техзадание? Ты его читал? Или просто согласовал? Вы так и будете доску свою протирать, пока ее сердобольная уборщица не выкинет… Загрустил он в результате, думать ушел. Думаю, не вернется (смеется).
М: Да, интересная история. Ты не поверишь, что-то похожее я тоже слышал несколько раз (смеется). С другой стороны, пока мы с тобой живы, мы хотя бы можем рассказать людям, что это такое – бережливое производство на самом деле. Если надо кому-то когда-то будет по настоящему, а не для галочки или для отчета. Или даже Лин 6 сигм, хотя это еще сложнее.
Если нашим читателям тоже когда-то станет интересно, что такое бережливое производство или Лин 6 Сигм на самом деле – звоните, расскажем.
(1) Имеется в виду ежегодный инспекционный контроль сертифицированной системы менеджмента качества, который обязаны проходить как держатели сертификатов аккредитованных органов, так и в большинстве добровольных систем. Зачастую инспекционные контроли (равно как и сертификационные аудиты) проходят по формальным признакам.
(2) VSM – value stream map (известный в Российских источниках как «карта потока создания ценности» или «КПСЦ»).
(3) Флютэ (flute) – Такой тип бокала используют чаще для игристых вин и шампанского, иногда – для белого вина. Узкая высокая чаша бокала позволяет аромату сконцентрироваться в верхней части и полностью раскрыться.
(4) Омбра ди Луна (Лунная тень (итал.)) - Преобладающий аромат хлебной корочки дополняется тончайшими нотками груши, ананаса и акациевого мёда. Это белое вино одновременно очень концентрированное и нежное, с заметной плотностью, что нетипично для белых вин, ферментированных в стальных емкостях. Оно обладает продолжительным послевкусием и лучше всего сочетается с изысканными сырами и жареным белым мясом.
(5) Имеется в виду бережливое производство (или, в оригинале, Lean).
(6) Официальный термин, используемый и российскими, и зарубежными практиками называется «время цикла» или process cycletime.
