Почему "бережливое производство по-русски" "не летает"?
Бережливое производство в России в настоящее время
Более полутора десятков лет мы наблюдаем за шествием бережливого производства по нашим просторам. Нельзя сказать, что это шествие напоминает исход великой армии Наполеона из России, но и триумфальным его не назовешь никак. В конце прошлого/начале этого года мы провели инициативное исследование среди российских предприятий и организаций, результаты которого обнародуем позднее, но уже сейчас можно точно сказать, что внедрение бережливого производства на российских предприятиях далеко не всегда оправдывает как ожидания руководства, так и прогнозы «экспертов». В этом обзоре мы попытаемся разобраться, почему так происходит. И для этого мы рассмотрим эту проблематику от начала и до конца, или, как принято говорить, системно.
Неверное целеполагание как родовая травма
Мы опустим экскурсы в далекое прошлое и не будем вспоминать, как и когда «оно», то есть бережливое производство, появилось. Мы уверены, что наш читатель прекрасно знает это сам. Мы попытаемся ответить на вопрос «почему» или «для чего» оно появилось. И как раз здесь все достаточно просто – парни (и девчонки) из Тойоты просто хотели победить конкурентов и продавать больше автомобилей. И, как следствие, получать больше денег. Все, точка. Никаких других причин, не единой.
У нас ситуация была противоположной – внедрение бережливого производства на огромном большинстве российских предприятий началось директивно, сверху, и цели этого внедрения были совершенно другие. Мы не будем голословными, мы посмотрим стандарт. Да, целый стандарт, который был специально разработан в 2014 году для наших предпринимателей, у которых, в общем то, в массе своей не было ни опыта, ни особого желания все это внедрять. При этом, мы будем смотреть уже новую версию этого стандарта (ГОСТ Р 56020), от 2020 года.
Итак, пропустим вводную часть (хотя, если кто не читал – прочитайте) и перейдем к целям. Их нет, но есть некие «ценности», которые несет бережливое производство. Давайте их перечислим, как в стандарте – безопасность (персонала, продукции, процессов), ценность для потребителя, клиентоориентированность, сокращение потерь, время и уважение к человеку. Абсурд – скажете вы, и будете абсолютно правы. Но давайте разберем подробнее. Обеспечение безопасности – это вообще-то функция государства. Как раз для этого государство издает нормативные акты, содержащие требования по безопасности и там же объясняет, что нужно сделать, чтобы обеспечить их обязательное выполнение. Здесь это абсолютно лишнее, или, говоря научным языком, регулирование вопросов безопасности не может являться целью (ценностью) бережливого производства. Клиентоориентированность и ценность для потребителя – эти ценности декларативные. И так понятно, что если ваша продукция не нужна и ее продают хамы - вы разоритесь очень быстро. Устранение потерь – вот здесь уже теплее. И про это мы поговорим ниже. Дальше еще «время» и «уважение к человеку». «Время» рассматривается как «невосполнимый ресурс организации» и предлагается его сокращение на избыточное выполнение работ. Окей, конечно, хотя настоящие эксперты без кавычек знают, что потери времени это как раз один из восьми видов потерь, о сокращении которых в предыдущем пункте пишут составители этого ГОСТа; таким образом, жаль, что такого эксперта не нашлось среди составителей этого документа, чтобы не задваивать, так сказать. Ну а комментировать ценность в виде «уважения к человеку» - только портить.
И эта родовая травма с целеполаганием – ключевая. Неправильное использование хорошего инструмента – большая глупость. Хотя, с другой стороны, еще древние говорили, что микроскоп отлично подходит для забивания гвоздей, это так удобно, особенно если держать за штатив…
И, как следствие…
А как следствие мы получаем дальнейшие варианты использования нашего «микроскопа», например, для скалывания льда с крыш и карнизов. А что, почему нет? Нормально колет… Сейчас мы имеем в виду весьма актуальную задачу по «росту производительности труда» с помощью внедрения инструментов бережливого производства, чему, кстати, посвящен целый национальный проект с государственным финансированием. Как же так, скажете вы, ведь производительность труда - это про другое… Мы тоже так думаем. Но мы привыкли опираться на научный подход. И он безапелляционно заявляет нам, что значение термина «производительность труда» в каких-либо законодательных документах не установлено. Давайте рассмотрим это вопрос глубже.
Производительность труда
Термин «производительность труда» восходит корнями к зарубежному понятию «Individual Productivity» (индивидуальная продуктивность) и предполагает количество какой-либо выполненной работы за определённый промежуток времени. Также может быть подсчитана общая производительность организации и представлена во временном (1 велосипед делаем за 4 часа), в стоимостном выражении (1 велосипед обходится предприятию в 200 долларов), и в натуральном выражении (250 велосипедов всего).
Зачастую у нас считают по-другому. Для примера, возьмем материалы высшего уровня, с сайта kremlin.ru, и приведем выдержки из встречи Президента с деловыми кругами Ярославской области 25 апреля 2017 года.
В.Путин: …У меня ещё один вопрос. Вы сказали, что у вас значительно увеличился рост производительности труда, что очень радует. Насколько?
О.Белков: Мы достигли цифры 10 миллионов рублей на человека.
В.Путин: Производительность труда насколько выросла?
О.Белков: Выросла в 10 раз. И мы планируем довести до 15 раз…
Как же это так, спросите вы. И не стыдно ли руководителю какого-то предприятия вводить в заблуждение Главу государства? Или, если этот уважаемый руководитель не лукавит, получается, что у него один человек делал, условно, одну деталь, при том, что мог свободно делать за это же время 10 таких деталей? И долго это продолжалось? И к этому руководителю вопросов меньше никак не становится. А может быть, он просто не знает, что такое производительность труда и как ее считать, и принимает рост выручки своего предприятия за рост производительности труда? Может быть, его заслуг тут вовсе нет, как и роста производительности, а просто увеличился объем госзаказа? А может быть, его работник делал одну деталь целый день напильником, а теперь ее делает станок-робот в нон-стоп режиме? Но тогда при чем здесь бережливое производство?
Вообще, смысл роста производительности труда безусловно есть, но этот рост не должен происходить бездумно. Давайте с примерами, как всегда. Допустим, у вас – автомобильный завод и вы производите 100 автомобилей в день. Поставлена задача увеличить производительность труда. Вы с головой окунулись в работу, внедрили 5С, «5 почему» или еще кое-что. Убрали все издержки и потери, уволили ненужных людей, и стали производить (па-ба-ба-бам) 500 автомобилей в день. Всего-то в 5 раз рост, а не в 10, как у некоторых. А вы не забыли учесть, что вам теперь надо купить не 3000 двигателей в месяц, а 15000? Столько же коробок передач, и так далее… Это недешево, брат (с). Да и станки будут ломаться чаще – работы то стало больше для них. Да и куда складировать все эти авто, если они продаются так же, как продавались раньше - ни шатко, ни валко? А если у вас еще и качество «не очень»? Ведь придется отзывать для ремонта не 500, скажем, авто в месяц, а в 5 раз больше? Ремонтировать-то кто будет? Есть такие ресурсы?
Другой пример возьмем из классической литературы, из романа «Семья Звонаревых» известного советского писателя Александра Степанова, более известного, конечно, по своему двухтомнику «Порт-Артур». Итак, руководство военного завода задумало резко повысить производительность труда с помощью «Тейлоровской системы», предложив двукратную оплату в том случае, если кем-либо будет продемонстрирован двукратный рост выработки втулок. Был выбран лучший рабочий, подготовлен лучший станок, поближе поднесены расходные материалы – и работа началась. Затея сорвалась, при новой норме в 50 деталей в день мастер смог произвести без брака в первый день 48, во второй 43, а в третий день всего 37 втулок. Что опять же говорит нам, что даже двукратный рост производительности труда – дело непростое.
Резюмируя, нужно отметить, что рост производительности труда – дело безусловно важное и нужное, однако, внедрение бережливого производства «по-русски» может как максимум являться всего лишь небольшой частью системного комплекса мероприятий по повышению такой производительности, а никак не его краеугольным камнем. Стоп – спросите вы, - а что значит внедрение бережливого производства «по-русски»? Мы сильно отличаемся от остального мира? А вот об этом мы и поговорим с вами в следующем разделе. А здесь мы только констатируем тот непреложный факт, что хороший инструмент для выхода производственной культуры на новый уровень не очень-то подходит для вопросов обеспечения безопасности и повышения производительности труда.
Бережливое производство «по-русски»
Да, мы действительно серьезно отличаемся от остального мира в части бережливого производства, и не только в части целеполагания, как уже говорилось выше. И основное отличие заключается даже не в целях, а именно в философии построения этой системы. Которую, кстати, полностью не осознали даже американцы, мастера разного рода управленческих методологий. Даже они, как кажется, не поняли Lean-философию Тойоты полностью, хотя пытались копировать её весьма деятельно и скрупулезно. Нам же пришлось еще сложнее – мы начали внедрять эти системы не только с опозданием примерно лет на 10-15 по отношению к остальному миру, но и вдобавок пошли, к сожалению, совершенно по другой дороге – мы начали издавать стандарты, как это делать, еще не вполне даже понимая, с чем столкнулись. В мире нет ни национальных, ни международных стандартов по бережливому производству. Есть несколько локальных документов, причем самый «толстый» из них – это руководство на 12 страницах, с основными принципами Lean-концепции. Наши же документы по «бережливому производству» в статусе ГОСТ еще 5 лет назад перевалили в сумме за 350 листов, а дальше уже даже и считать неинтересно.
И обязательно нужно сказать, что Lean – это вовсе не «бережливый», как принято думать у нас, а «тонкий» или «стройный», как гласит прямой перевод этого термина. Lean Manufacturing («стройное» производство) – это также не «исходник» бережливого производства, это всего лишь один из разделов построения производственной системы, который касается непосредственно производственных операций. Там еще Lean Design (проектирование), Lean Warehousing (складское хозяйство), Lean Process Management (управление процессами) и многое-многое другое. Нельзя же, на самом деле, взять лишь один блок из системы и начать его выдавать за самодостаточную систему – так не бывает, ведь исходно японская система состояла из трех краеугольных камней: процессного подхода, Lean-философии и LeanFlow (стройный поток). И LeanFlow – основной из этих камней. Если коротко, то это стройный, выровненный поток операций или действий, полностью охватывающий весь ваш бизнес – от начала производства и до потребителя. Это у них. А у нас, как мы видим, вместо ЛинФлоу – Лин-сертификаты, вместо процессного подхода – подмена понятий, а вместо Лин-философии – просто попытки сократить потери. Из всех составляющих, которые не совсем бесполезны без системы, устранение потерь действительно что-то может дать. Но так ли это?
Бессистемное Устранение потерь
Здесь мы не будем ничего анализировать или говорить сами. Мы просто дадим слово Джеймсу Моргану и Джеффри Лайкеру, авторам многих известных книг и внимательным исследователям производственной системы Тойота:
"…Когда начинают применять отдельные методы бережливого производства, большинство компаний смотрят на любой процесс, где график работы сильно колеблется, и вступают в «войну с потерями», чтобы устранить muda*. Почти всегда начинают с оценки инвентарных потерь и попыткой связывания операций в единое целое. Они также смотрят на сбалансированность работы, ну и выводят лишних людей из системы, реорганизуют рабочее место, пытаясь устранить бесполезные движения. Затем они отступают и позволяют системе работать. К их разочарованию, «улучшенная» система часто сама себя загоняет в тупик! Люди становятся перегруженными, больничные резко растут, оборудование ломается чаще, и вскоре руководство убеждается, что бережливое производство не работает. Чего эти компании не понимают при «внедрении бережливого производства», так это того, что они ничего не сделали для создания и стабилизации системы и создания «равномерности», которая позволяет инструментам бережливого производства работать должным образом".
Бережливое мышление сделало возможным легкое выявление потерь и их устранение из системы, но требуется гораздо больше усилий для создания равномерно сбалансированного бережливого потока. Многие компании зацикливаются на слепом устранении muda, поскольку это может привести к краткосрочному сокращению затрат. Иногда удается сократить, например, объем инженерных работ на 10 или 15 процентов. Затраты снижаются, и компания устраняет «потери». Но так ли это? В бережливом мышлении реальная и более сложная задача — это долгосрочная задача постоянного вытеснения muri и mura — управления и исправления перегруженной и неравномерной системы. Сокращение инженерных работ не делает ни того, ни другого. Фактически, это неизбежно приводит к перегрузке и неравномерности, хотя и где-то в другом месте процесса…»
То есть, на огромном большинстве наших предприятий происходит ровно то, о чем говорили как представители научного сообщества, так и практикующие эксперты еще 15 лет назад. И это мы не берем еще огромный пласт российских компаний, где «бережливое производство» внедряется по разнарядке указующего сверху перста, и где ситуация совсем грустная. Даже частные компании, имеющие свое собственное желание стать эффективными и пытающееся внедрить бережливое производство, в огромном большинстве случаев сталкиваются именно с этим. Так что же делать?
Кто виноват и что делать
Посчитаем первую часть вопроса риторической и в ответ на нее промолчим. А вот что делать – с удовольствием посоветуем. И на самом деле, вариантов здесь всего два, и оба имеют примеры успешной реализации. В первом варианте вам придется погрузиться во все самому и с головой. Придется читать, переводить и пробовать, предварительно пообещав себе не сдаваться ни в каком случае. Да, вы потратите массу времени и нервов, не раз и не два ошибетесь, но, проделав все настойчиво, вдумчиво и системно, вы точно получить результат не хуже, чем хозяин Братского алюминиевого завода, который в свое время проникся этой темой. Погрузился в нее полностью и внедрил-таки у себя на заводе реально работающую систему. Он даже книгу об этом написал, если вы не знали. Почитайте, очень интересно и познавательно. Правда, ему помогали американские консультанты. А в настоящий момент получение такой помощи затруднительно. К сожалению, в связи со сложной международной обстановкой сейчас затруднен трансфер технологий. И, также к сожалению, все сложно и с управленческими технологиями – мы временно находимся в отрыве от передового опыта и управленческих ноу-хау.
С другой стороны, ноу-хау это всего лишь переводное от (know how) «знаю как». И значит, вам всегда остается доступным второй вариант – найти здесь, и не доморощенных «экспертов», а тех, кто знает, как. Мы – знаем, в отличие от огромного большинства «экспертов» и конкурентов.
_____________________________
*Муда, Мура и Мури (3M) — это японская концепция из системы бережливого производства (Lean), обозначающая три типа проблем, снижающих эффективность: «Муда» (потери), «Мура» (неравномерность) и «Мури» (перегрузка). Устранение Мура и Мури помогает снизить Муда (потери), создавая сбалансированную и высокоэффективную систему.
