Зарубежная практики применения Лин 6 сигм в ОПК

Серьезная конкуренция, высочайшие требования к качеству продукции и скорости процессов побуждают компании во всем мире уделять пристальное внимание непрерывному совершенствованию. Для этого используются самые разные методологии – 6 сигм, бережливое производство, управление бизнес-процессами, стандарты ISO. Лин 6 сигм по праву считается самой приспособленных методологий непрерывного совершенствования процессов в сфере ОПК за счет своей способности действовать в двух направлениях – устранения потерь и устранения дефектов.

В декабре 2016 года Стокгольмский институт исследования проблем мира выпустил очередной отчет по глобальному объему продаж вооружений. Впервые в истории существования исследования Россия была признана ключевым драйвером рынка, а 11 российских компаний вошли в ТОП-100 крупнейших производителей мира.

Однако, в число мировых лидеров, российские компании, к сожалению, пока не входят. Но если посмотреть на ТОП-10, обнаружится, что все указанные компании не только применяют Лин 6 сигм, а более того – они в свое время стали пионерами применения методологии. И почти все они вошли в учебники со своими примерами по развертыванию методологии и полученным выдающимся результатам. Информация для справки: мировой рынок вооружений составляет $401 млрд, долю в 54,4% занимают американские компании.

Рассмотрим опыт внедрения и применения Лин 6 сигм пятеркой лидеров подробно.

№1. Локхид Мартин

В начале пути развертывания «Лин 6 сигм» был сделан акцент на обучении и получения опыта работы с инструментарием методологии. Более 8 000 человек, от директоров и членов правлений до программных менеджеров, приняли участие в тренингах. При этом руководство должно было не только обучиться, но и применить впоследствии полученные знания и реализовать мероприятия по улучшению. Эти мероприятия в сочетании с работой 6 000 обученных сотрудников в области «Лин 6 сигм» привели впоследствии к реализации многих тысяч проектов по улучшению.

Для реализации программы LM21 был разработан стратегический план. В нем были закреплены приоритетные задачи компании, основные инициативы компании, а также основные цели непрерывного улучшения, основные метрики для мониторинга и оценки прогресса, учебный план. Помимо стратегического плана разрабатывались программы, в которых указывались планируемые проекты и мероприятия по их реализации.

В рамках программы LM 21 осуществлялось картирование потока создания ценности, что позволяло оценить процессы и выявить потери на макроуровне. По вопросам усовершенствования процессов были собраны Советы руководства, в которые входили руководители высшего звена каждого направления и принимали решение, где должны быть сконцентрированы ресурсы программы. Опыт внедрения методологии показал, что жизненно важное значение имеет поддержка топ-менеджмента, далее - руководителей среднего звена.

Целесообразно привести и совокупные результаты, полученные вследствие развертывания «Лин и 6 сигм» в Lockheed Martin:

• сокращение затрат на $4 млрд (целевое значение $3,7 млрд) в течение 4 лет с момента запуска LM 21

• сокращение потребления воды и выбросов углекислого газа почти на 20%, начиная с 2010 г. Объем отходов сократился на 36%, потребление электроэнергии сократилось на 36% к 2014 году.

сокращение затрат на переделку бракованной продукции на 46,9% в период с 2004 по 2007 г., достижение 99,8% уровня качества заводом во Флориде, осуществление поставок без задержек.

№2. Боинг

№3. БиЭйИ Системс

№4. Рэйтеон

Еще одним лидером в области производства продукции военного назначения является компания Raytheon, занимающая 4-е место по объему военных продаж в рейтинге Стокгольмского института исследования проблем мира. Львиная часть доходов компании приходится на государственный оборонный заказ.

В начале 90-х годов ХХ века политические и экономические условия, а также некоторое затишье в ОПК привело к ряду громких слияний и поглощений. Для того, чтобы погасить растущий долг, в компании была сформирована специальная команда, которая при поддержке внешних консультантов работала над новой уникальной стратегией компании под названием R6σ, а в качестве основы для реализации стратегии была взята методология «Лин 6 сигм». Видение реализации данной стратегии было следующим:

• создать уникальную культуру и язык;

• превратить Raytheon в отличное место работы;

• превратить Raytheon в одну из самых уважаемых компаний мира;

• повышение производительности, экономия, рост и процветание;

• создать особенную, отличающуюся от других компанию.

Внешние консультанты были привлечены на самом начальном этапе для выявления всего лучшего в области управления производством, что было приобретено за счет слияния компаний. Изначально развертывание R6σ происходила на уровне корпорации, но в последствии затронуло все дивизионы, вошедшие в корпорацию: интегрированные системы обороны, космические и бортовые системы, ракетные комплексы и другие.

Одним из основных барьеров, выявленных в ходе развертывания, стало отсутствие изначально согласованной бизнес-стратегии и культуры, охватывающей все дивизионы корпорации. Однако, за счет развертывания R6σ указанный барьер был сломлен.

№5. Нортроп Груманн

В отличие от зарубежных компаний с мировым именем в сфере ОПК, в России методология нового поколения Лин 6 сигм не получила пока должного развития. Однако, отечественным предприятиям ОПК следовало бы обратить свое пристальное внимание на зарубежный опыт. Тем более, что серьезные задачи по повышению производительности труда и выпуску качественной продукции поставило высшее руководство страны.